Por Andrés Raya Donet* / ESADE Business School

 Tras la borrachera tecnológica de la última década, es hora de volver a centrarse en las personas. Estos años de revolución digital nos han llevado a creer que el futuro del mundo del trabajo consistiría solo en la inteligencia artificial, los robots, el software y los algoritmos. Y que las habilidades digitales y tecnológicas serían los únicos requisitos necesarios. Ello no es así, sino que las personas vuelven a ocupar el centro de la ecuación, aunque lo hacen de un modo completamente nuevo.

El análisis de la situación actual debe partir de un dato: los empleados trabajan más horas y la producción aumenta, pero la productividad (producción por hora trabajada) apenas crece. Así pues, podemos afirmar que las tecnologías digitales aún no han mejorado realmente nuestra productividad. La industria 4.0 todavía está en fase de asentamiento: existen las herramientas, pero las personas todavía no las aprovechan tanto como podrían.

Si la aplicación de metodologías de trabajo típicas de la industria del software, como Agile y Scrum, puede aportar mejoras significativas en el desarrollo de los productos, la adaptación de las personas a este nuevo contexto cultural sigue resultando incierta. En los Estados Unidos, casi un tercio de los empleados tienen la sensación de pasarse un día entero a la semana gestionando e-mails irrelevantes para su trabajo. Por su parte, las empresas utilizan un promedio de siete sistemas diferentes de comunicación. En este sentido, existe una situación de sobrecarga digital en la mayoría de las empresas.

Por tanto, tras una primera fase de adquisición (y selección) de las herramientas tecnológicas necesarias, ahora las empresas deben mejorar la “experiencia del empleado”, porque este es el terreno donde se juega la carrera del talento, el elemento diferencial en la economía de la creatividad en que vivimos.

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Una encuesta reciente de Deloitte revelaba que más de 2/3 de los millennials estadounidenses no creen que su nivel de vida llegue nunca a ser tan alto como el de sus padres. En Europa, esto es aún más claro. Las nuevas generaciones asumen que no van a ganar tanto dinero ni a disfrutar de tanta estabilidad, pero al menos aspiran a trabajar para una empresa con la cual puedan identificarse.

Antes los líderes tenían que dar indicaciones claras sobre las tareas que había que realizar y verificar cómo se llevaban a cabo. Para motivar a las personas, las empresas apostaban por la estabilidad y por formas de protección, mientras que el trabajo de la organización tenía un impacto social limitado en el territorio en que operaba. Hoy todas estas certezas se han desvanecido. Las nuevas generaciones quieren trabajar en proyectos muy innovadores o que transformen el entorno en que operan. Quieren ser tratadas de manera justa y equitativa, y que los frutos de sus esfuerzos sean valorados, si tienen éxito.

Una nueva forma de trabajar, que sitúa a las personas en el centro, es la opción más efectiva para lograr la satisfacción y el crecimiento de los empleados y, al mismo tiempo, para mejorar el desempeño de las propias empresas. Hay que involucrar a los empleados en dinámicas más horizontales, favoreciendo su autonomía e iniciativa, porque los beneficios dependen cada vez más de la creatividad. Por tanto, es necesario buscar, recompensar y estimular continuamente el talento capaz de desarrollar las ideas que posteriormente se pondrán en producción.

Así pues, el papel de Recursos Humanos resulta fundamental en la búsqueda y, sobre todo, en la formación interna en habilidades como la creatividad, la empatía, la comunicación, la persuasión y la formación de equipos. Según un estudio de LinkedIn realizado en el área de San Francisco, la “comunicación oral” es hoy la habilidad más solicitada. En otras palabras, necesitamos que las personas aprendan a escuchar, a comunicarse, a leer, a escribir y a trabajar en equipo.

Debe reconocerse la importancia de los beneficios intrínsecos (intrinsic benefits) y los beneficios sociales como medios para motivar a los empleados. Los primeros son los reconocimientos que las personas reciben por realizar una tarea específica o alcanzar un objetivo concreto, mientras que los segundos son las interacciones sociales positivas que reciben a través de su trabajo. Las organizaciones deben proporcionar a las personas con talento la oportunidad de participar en diferentes tipos de actividades, para que encuentren aquella que maximice los beneficios intrínsecos. Para mejorar los sociales, en cambio, pueden propiciar situaciones de trabajo en equipo. De hecho, las relaciones son otra de las claves de la gestión del presente y el futuro.

La fisonomía de las empresas posindustriales requiere una nueva forma de entender el papel de los empleados: ya no son subordinados, sino colaboradores, es decir, personas que utilizan su personalidad para lograr los objetivos de la organización, independientemente de lo que la jerarquía pueda planificar y controlar utilizando las técnicas de gestión clásicas.

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Las herramientas para realizar este cambio de paradigma van desde desarrollar nuevas formas de organizar las reuniones, que deben ser productivas y útiles para desplegar nuevas ideas, hasta prestar atención a los lugares de trabajo, para fomentar la sociabilidad, los intercambios y las reflexiones. Y también deben incluir la flexibilidad espacio-temporal, la atención personalizada al cliente y la autonomía, con el fin de potenciar las habilidades empresariales de cada empleado. Y el aprendizaje y la formación calibrada, el cultivo del talento, los valores corporativos, sin olvidar el enfoque hacker, intuitivo, creativo y sin restricciones.

Y, finalmente, el liderazgo. En un período tan disruptivo como el que estamos viviendo, a menudo no está claro qué hay que hacer y, en cualquier caso, se trata de acciones y actividades que nadie ha hecho antes. Por tanto, el liderazgo ya no se puede ejercer proporcionando unas indicaciones claras, sino creando las mejores condiciones para que las personas experimenten, reflexionen y consoliden las lecciones que han aprendido de la experiencia.

La responsabilidad del líder no es ya ser el mejor del grupo, sino identificar y comunicar el objetivo que se debe alcanzar. Mientras que la tarea del equipo es lograrlo, realizando en la práctica todo lo necesario para llegar al destino, eligiendo de forma autónoma las mejores herramientas para conseguirlo.

El management moderno debe crear un contexto en el cual todos los empleados sean autónomos (lo cual no significa ausencia de restricciones y limitaciones) y en que la cultura corporativa se respire y se alinee con las creencias personales. A ello hay que sumarle un tercer pilar: el coaching. El líder es la figura que debe sacar lo mejor de los demás, enseñándoles a fortalecer sus áreas de mejora y a aprovechar sus talentos.

Tratar a las personas como adultos, y responsabilizarlas sobre la base de unos principios compartidos, en lugar de unas reglas rígidas, constituye un fuerte y positivo impulso hacia la autorregulación. Sin embargo, las reacciones y los comportamientos colectivos a menudo son contradictorios. Por tanto, incluso en un contexto con estructuras jerárquicas menos rígidas, el liderazgo sigue siendo una garantía de solidez.

Ideas fascinantes que son el preludio de un cambio de gran alcance, que es, ante todo, cultural y personal, más que tecnológico. La transformación digital, o la transformación tecnológica, debe centrarse en las personas.

*El autor es colaborador académico del Departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE.

 

 

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