Por Jaime Ortega
En la entrega anterior hablé sobre una nueva normalidad que se caracteriza por una alta incertidumbre y la necesidad de que nuestro negocio se vuelva flexible para responder eficientemente. Nuestro Integrated Business Planning (IBP) debe evolucionar si queremos mantenernos vigentes.
Pero no es el único factor que afecta nuestro modelo de planeación y operativo. En esta segunda entrega hablo de entender los cambios en el consumo y de implantar un modelo de innovación ágil como los otros dos pilares de nuestro IBP.
2) Los cambios en los consumidores y la demanda
Si no te has dado cuenta de que las cosas no volverán a ser como eran antes de la pandemia, estás en un problema. En el caso del consumo, hay varios factores y patrones que han modificado los hábito, entre ellos, el Covid-19, el auge de tecnologías digitales que impulsaron el comercio electrónico –que, en 2019, tenía un valor de 9 billones de dólares a escala global y crecerá a una tasa promedio anual de 14.7% para 2027–, así como los nuevos modelos de trabajo híbridos.
Así de grande es esta tendencia, que se intensificó como resultado del confinamiento. Nadie volverá a consumir de la forma en que lo hacíamos antes y lo más probable es que haya una mezcla de compras en físico con una gran carga de comercio electrónico.
Los sectores de alimentos y bebidas, deportes y ocio son algunos de los que han sufrido las mayores transformaciones por esto. Pero no son los únicos. Todos, en mayor o menor medida, deben adaptarse a los entornos de consumo por medios digitales. Por esta razón, para los negocios es crítico reaccionar de forma favorable y garantizar el customer journey idóneo de acuerdo con la industria y el consumidor que atiende.
Acción: una estrategia de omnicanalidad
Una estrategia de omnicanalidad tiene muchas implicaciones y merece un artículo en sí. Se trata de un enfoque que busca brindar la misma experiencia de compra a un cliente sin importar la plataforma, canal, dispositivo o tienda física donde haya comprado un producto. Suena simple, pero esto afecta todos los escenarios de planeación que deben estar integrados en un proceso como el IBP.
He visto casos de clientes que tienen unidades de negocio que operan de forma completamente independiente, como si se tratara de empresas distintas. El enfoque típico es que suelen generar pronósticos de demanda por cada canal, hacen planes de producción y abastecimiento por separado y atienden de forma autónoma.
¿Cuál es el resultado de esto? Que muchas veces el cliente no obtiene el mismo servicio ni experiencia de compra. Estas diferencias suelen ser muy evidentes cuando, por ejemplo, una empresa vende en alguna tienda de autoservicio, en sitios de comercio electrónico, mayoristas, etcétera.
La estrategia de omnicanalidad busca resolver esto. Se basa en la información de todos los elementos del proceso para hacer una sola planeación –adiós, canales– que contempla las particularidades y picos de demanda de cada canal de venta. Claro, es retador, por lo que el IBP debe considerar toda la complejidad y adecuarse a una estrategia de este tipo.
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3) Enfoque en procesos y una cultura organizacional que inhibe la innovación
En un proceso típico de IBP hay una junta de entre los directores de Marketing, Comercial, Supply Chain y Finanzas, donde se ven los bloques de cada área –revisión de la demanda, suministro y compras, proyección financiera–, se establecen las acciones comerciales y se revisa con el director general.
Ese proceso se diseñó hace 15 años y, en términos generales, es muy estructurado, pero, de nuevo, vivimos en un mundo donde suceden cosas poco probables –como que un virus a miles de kilómetros te corte el suministro de algún insumo–.
Un IBP tradicional tiene un lado muy bueno: transparenta muchos de los procesos y evita la duplicidad de planes, algo que es bastante común. El problema es que se basa en reglas de negocio estrictas y, a veces, hasta burocráticas; además, exhibe a los responsables de los resultados. Hoy en día, la desventaja que tiene el IBP es que obliga a que cada área se enfoque en obtener los resultados por separado, fomentando una cultura que prioriza la individualización de las acciones e inhibe la exploración de mejoras y la innovación. No hay lugar a prueba y error. Nadie quiere equivocarse porque nadie quiere ser exhibido.
Acción: transitar a un nuevo modelo de gobierno
Cierto, suena drástico, pero puedes hacerlo escalonadamente. Una buena manera de comenzar es designar a un sponsor –con nivel ejecutivo alto, que puede ser el director comercial–, y a un champion que funja como habilitador de todo el IBP.
La idea, por un lado, es comenzar a reducir esa presión que tienen los directivos de cada área, al tiempo de sembrar una nueva filosofía de prueba y error. Es un cambio de cultura, desde luego. Y la resistencia al cambio suele ser un factor crítico en todo proyecto.
Desde luego, debe haber espacio para dejar por sentado qué aprendizajes dejó cada iniciativa, qué falló y que salió bien, a fin de replicar las mejores prácticas.
En esta cultura, no solo debe medirse el impacto de los resultados numéricos, también debe evaluarse aquello que se va ganando en términos de capacidades y habilidades que se ganan con cada proyecto y, que, a final de cuentas, es un ROI poco cuantificable.
En fin, corregir estos tres pilares puede dar lugar a un IBP que sea congruente con estos tiempos inciertos en los que se mueve el mundo y que le dé a tu negocio una herramienta para un mejor desempeño.
Contacto:
El autor es socio de Exertus Consulting Group, consultora enfocada en crear soluciones comerciales, operativas y tecnológicas con impacto estratégico y económico para las empresas.
Mail: [email protected]
LinkedIn: Jaime Ortega
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
