Forbes

Por Amy Feldman

A los 12, Drew McEl­roy trabajaba en la industria de los camiones. Sus pa­dres manejaban las operaciones de corretaje de carga desde una habitación en Milltown, Nueva Jersey, que conectaba a los propietarios de camiones con com­pañías que necesitaban transportar mercancías, y él ayudaba con los teléfonos. Quince años después, “se le prendió el foco”. ¿No hacían los corredores de camiones lo mismo que hacen Uber y Lyft? Emparejan a viajeros con los vehí­culos, minimizando los kilómetros perdidos y usando algoritmos para fijar precios de acuerdo con la oferta y la demanda. “Me di cuenta de que nadie lo estaba haciendo”, dice McElroy. “Hay un camino claro para cambiar toda esta industria, que no es tan complicado”.

Fue una idea inteligente. El transporte por carretera es un mercado de 700,000 millones de dólares (mdd), y la factura por mover camiones de carga comple­tos en Estados Unidos se extiende a más de 500,000 mdd por año. En 2013, cuatro años después de ese momento, McElroy cofundó Transfix, un mercado de carga en línea que utiliza algoritmos y machine learning para brindar a los remitentes de carga completa mejores precios y mejores rutas para los propietarios de camiones. Los camioneros, en su mayoría hombres de mediana edad, habían comenzado, recientemente, a lle­var consigo teléfonos inteligentes y estaban dispuestos a instalar la aplicación Transfix.

Algunos transportistas, com­pañías que necesitan mover cosas, tienen sus propias flotas de camio­nes conducidos por sus empleados. Walmart es uno de ellos. Pero éstas son excepciones. La mayor parte del transporte lo realizan contra­tistas, y la mayoría de ellos son de pequeños operadores que están desesperados por mantener sus plataformas llenas para cubrir el financiamiento de esos camiones.

Transfix, con sede en Garment District, de la ciudad de Nueva York, está en camino de cobrar 100 mdd en gastos de envío de 2018. Remitirá la mayor parte de este ingreso bruto a las personas que poseen los vehículos. Con un capital de riesgo de 78 mdd de empresas tales como New Enter­prise Associates y Canvas Ventu­res, el negocio de 140 empleados vale aproximadamente 800 mdd, ganando un lugar en la lista Forbes de las empresas que próximamente valdrán 1,000 mdd, una de las dos compañías de camiones que entró al ranking. McElroy, el director eje­cutivo de la firma, y su cofundador, Jonathan Salama, su director de Tecnología, cuentan con participa­ciones que probablemente valen 50 mdd cada una.

McElroy cree que la compa­ñía puede alcanzar 1,000 mdd en ingresos, con márgenes operativos de dos dígitos, para 2021, ayudando a clientes como Anheuser-Busch y Unilever a administrar su logística, al mismo tiempo que permite a los camioneros ganar más dinero al reducir el tiempo que viajan vacíos.

Desde la desregulación del transporte, en la década de 1980, han surgido alrededor de 18,000 corretajes de fletes. El jugador más grande que cotiza en bolsa, C.H. Robinson, tiene menos del 3% del mercado. El potencial de la tecnología para racionalizar este trabajo explica por qué el corretaje de fletes digital es irresistible para los capitalistas de riesgo.

Esto significa, por supuesto, que Transfix se enfrenta a la competen­cia, no sólo de Robinson, sino tam­bién de los recién llegados, como Convoy y Uber Freight. “Ésta es una de las industrias que aman los inversionistas”, dice Ben Narasin, socio de la NEA, que invirtió per­sonalmente en la ronda de capital semilla de Transfix. “Siempre me sorprende cuando veo una indus­tria tan grande y anticuada”.

McElroy, de 36 años, con cabello castaño rojizo y ojos azules bri­llantes, nació en Paterson, Nueva Jersey, donde su padre, Danny (quien había servido como infante de marina), trabajaba en el muelle en el turno que iba de medianoche a 8 de la mañana. La familia tuvo dificultades cuando McElroy era joven, pero el negocio de corretaje de fletes de sus padres finalmen­te tuvo el éxito suficiente como para que lo enviaran a la Escuela Lawrenceville, una preparatoria en Nueva Jersey.

McElroy nunca en­cajó en esa institución aristocrática y pasó los fines de semana con sus amigos de la infancia y bebiendo cerveza en el bosque, pero su rigor académico hizo que Georgetown, de la que se graduó en 2004, pareciera fácil. “Toda­vía es hoy, incluso con Transfix, lo más difícil que he hecho”, dice.

McElroy volvió al negocio familiar des­pués de la universidad. A su padre le diagnosticaron cáncer en 2009, y murió menos de un año después. McElroy dejó de lado su sueño (de una startup como Uber) el tiempo suficiente para ayudar a su madre a ponerse de pie (todavía está diri­giendo el negocio) y luego se fue.

McElroy llevó un plan de nego­cios de 50 páginas a San Francisco y durmió en los sofás de sus amigos mientras aprendía a crear una em­presa de tecnología. “Me apresuré”, dice. “Era mi maestría en el mundo real”. En 2013, un capitalista de riesgo en Venrock, que también había asistido a Georgetown, le presentó a Salama, un consultor criado en París, en la firma.

Salama, que ahora tiene 32 años, había trabajado para Gilt, un minorista en línea, y Cherry, una empresa de lavado de autos a do­micilio (posteriormente adquirida por Lyft). En Cherry, trabajó en la construcción de un mercado que incorporaba el rastreo por GPS para hacer coincidir a las perso­nas que necesitaban un lavado de autos con los que harían el trabajo. Sin embargo, sus ideas para crear nuevas empresas no llegaron a nin­guna parte. “Fueron buenas ideas, pero no en un espacio lo suficien­temente grande… o simplemente fueron malas ideas”, dice, riéndose.

McElroy conoció a Salama una noche en Brooklyn y le propuso la idea de un corretaje digital de transportes de carga. “Fue como una gran primera cita”, recuerda McElroy. “Le dije: ‘Hablemos en un par de días’. Me dijo: ‘Piensa todo lo que quie­res; me voy a casa para comenzar a construir la tecnología y me dices cuándo debo parar’”. Una semana después, se incorporaron al negocio y lo dividieron por partes iguales.

McElroy actualizó su perfil de LinkedIn para decir que él era el director ejecutivo de Transfix. La compañía apenas era más que una idea, pero en 30 minutos sonó su teléfono. En el otro extremo estaba Angelo Ventrone, entonces jefe de Logística Global de Barnes & Noble. Ventrone, quien ahora es vicepresidente de Logística en la compañía de suministros de envío Uline, dice que, en cuanto hablaron, estaba listo para con­vertirse en el primer cliente de Transfix. “Durante mucho tiempo, el negocio vivió en la era de los dinosaurios”, afirma. “Le dije: ‘Esto resuelve un gran problema en Barnes & Noble. ¿Cuándo podemos empezar?’”

Transfix consiguió un envío re­gular de libros, desde una imprenta en Indianápolis, hasta un almacén en Nueva Jersey por 1,700 dólares por carga, unas cuantas veces a la semana, a pesar de no contar con software. Salama estaba resolvien­do ese problema, escondido en su apartamento, escribiendo 10,000 líneas de código. “Construir cosas no es difícil”, dice él; “se necesita mucha paciencia y muchas horas; pero, si tienes una visión clara del producto, simplemente fluye”.

McElroy recaudó 250,000 dólares de amigos y familiares. En enero de 2014, Salama terminó la primera versión del producto. Para que los propietarios de camiones se registraran en la plataforma, McElroy fue a las paradas de camiones y asistió al Truckambo Jamboree anual en el Iowa 80 Truckstop. Le ofreció a los conduc­tores chuletas de cerdo y cerveza si descargaban la aplicación Transfix. Un año, la compañía instaló un jue­go de “Pégale a un inversionista”, una manera alegre de burlarse de la desconfianza de los corredores en la industria. Hasta el momento, son 56,000 los conductores que se han inscrito.

Históricamente, los precios de los fletes han sido complejos y opacos, lo que ha permitido a los corredores exprimir a los transpor­tistas y camioneros más pequeños y obtener un beneficio mayor.

El algoritmo de precios de Transfix, por el contrario, escupe una tasa sin sesgo humano, con­fiando en la información de miles de datos, incluidos envíos históri­cos, tiempos de carga y previsio­nes meteorológicas. La compañía asume el riesgo de que, ocasional­mente, su tasa caiga por debajo del punto de equilibrio, y utiliza cada nueva pieza de datos sobre el costo para mejorar la fórmula de precios. Mientras tanto, su fórmula corres­pondiente pronostica qué camio­neros tienen más probabilidades de querer un envío en función de su ubicación en determinado momen­to, las preferencias declaradas y los patrones de conducción históricos.

Los transportistas deben ganar 1.70 dólar por milla cargada para compensar y no perder dinero si sus camioneros manejan los vehículos vacíos, como lo hacen durante más de 80,467.2 millones de kilómetros al año. McElroy se da cuenta de que puede aumen­tar su sueldo si planea las rutas de manera más eficiente. Para los transportistas, la ventaja es tener un precio mejor y más confiable. Los corredores ganan dinero con la diferencia entre lo que logran de los remitentes y lo que pagan a los camioneros (alrededor del 16%). Transfix cree que, en última instancia, puede utilizar su tecno­logía para reducir a la mitad esa propagación. “La belleza de esto es que se lleva una gran parte del costo”, dice Jay Pickett, gerente de Transporte de Ravago Americas, la división estadounidense del gigan­te belga de plásticos, que confía en Transfix para manejar su creciente cifra de 200,000 envíos a año. “No creo que los grandes estén listos para eliminar ese costo y compar­tirlo con los transportistas”.

El seguimiento en tiempo real de Transfix permite a los remitentes planificar mejor los programas de carga y descarga y, ocasionalmente, detectar el frau­de. En una ocasión, los datos de Transfix indicaron que un camión lleno de lingotes de aluminio se había salido de rumbo. Terminó parado al lado de la carretera, en un vecindario peligroso, durante horas, una bandera roja que podía indicar secuestro. Más a menudo, los datos ayudan a los embarcado­res a preparar los almacenes y los trabajadores para la llegada de un camión y permiten que se detenga en la puerta tres, por ejemplo, en lugar de la puerta cinco.

La expansión de McElroy estará dirigida, primero, al creci­miento internacional; más tarde, la compañía espera apuntar a envíos más pequeños que un camión lleno. (Las permutaciones y la geometría de los envíos parciales harán que sea un desafío, incluso para Salama.) Después de un año dedicado a la rentabilidad, dice McElroy, puede redirigir su aten­ción hacia el crecimiento. “Creo que soy el hombre más afortunado del mundo”, afirma. “Mi madre me abofetearía si alguna vez perdiera de vista la suerte que tengo”.

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¿Cómo invertir?

Por William Baldwin*

Echa un vistazo a la logística de XPO, una firma de 17,000 mdd (ingresos) que, supongo, está destinada a aplastar o comprar a la empresa que aparece en estas páginas. Hay dos razones por las que, en el negocio de los bienes en movimiento, el botín va a parar a los grandes. Una es una cuestión de teoría de colas: cuantos más camiones y clientes estén conectados a un sistema, más eficiente será. La otra es que escribir algoritmos tiene un costo elevado y fijo. Si tienes dudas, intenta resolver el problema del vendedor ambulante (la ruta más corta para llegar a las ciudades) desde la computadora de tu hogar. (*Columnista de estrategias de inversión de Forbes).