El buen talento, siempre se moverá con libertad y nadie podrá retenerlo. Ésta es una máxima que, palabras más palabras menos, aplica uno de los head hunters más reconocidos en el mundo, quien en su primera entrevista con un medio mexicano te sugiere no desperdiciar tu tiempo, capacitarte, especializarte, compartir tu conocimiento y “volar”.

 

Por Jennifer Juárez

 

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Cuando era sólo un niño en la Ingla­terra de la década de 1970, Alistair Cox quería diseñar y desarrollar proyectos de ingeniería. “Siempre he estado interesado en diseñar productos, en cosas para construir; sean edificios, vehículos o tecnología. Estamos en un mundo que es crecientemente dirigido por la tecnología, por las redes sociales, el móvil y las aplicaciones. Estas cosas no existían hace cinco años y ahora nos preguntamos cómo podíamos vivir sin el iPhone, Facebook, LinkedIn”.

Es así que Alistair, hoy más que nunca, entiende la conexión entre su pasado y su presente. Él lo vive en carne propia. Este ejecu­tivo de 53 años es padre de familia y, por tanto, refleja sus inquietudes laborales en sus hijos. Tiene dos adolescentes, de los cuales el mayor está iniciando la univer­sidad.

Antes de ser el líder de una de las mejores empresas de reclutamiento y selección del mundo, Cox se dedicó a sus intereses más técnicos. Se graduó de Ingeniería Aeronáuti­ca y su primer empleo fue como aprendiz de ingeniero de aeronaves.

En 1983 entró a la operadora petrolera Schlumberger y en 1991 terminó una maes­tría en la escuela de negocios de Stanford. “Había tantas áreas de negocio y comercio alrededor del mundo. Eso me fascinaba y quería aprender más”. En esa universidad fue alumno de Jim Collins, autor del libro Good to Great (Empresas que sobresalen, Gestión, 2000), el cual, dice, recomendaría, aunque no es un “gran fan” de los libros sobre gestión. Después de ejercer como consultor en Mc­Kinsey y como alto ejecutivo en la industria cementera y de tecnologías, llegó a Hays en 2007. Desde entonces, lidera la empresa.

En cierta forma su versátil carrera es un ejemplo del realismo con el que enfrenta el mercado laboral: “Nunca podrás impedir que el buen talento deje una organización; eso siempre ha pasado y siempre pasará, así que no puedes detenerlo completa­mente. Pero puedes hacer algunas cosas para intentar mantener a las personas que quieres”, advierte.

Y la más importante es dar oportunida­des de carrera para que el empleado sepa exactamente qué tiene que hacer para progresar en una organización.

A pesar de que esto suena a una canción ya conocida en México, donde la rotación en algunas industrias alcanzan niveles epidé­micos, Alistair dice que los planes de carrera son clave. “Hemos hecho investigación sobre por qué la gente abandona su empresa en muchos mercados del mundo y la razón principal para no quedarse no es el dinero; la razón principal por la cual mucha gente deja el trabajo es una falta de oportunidades de progresión de carrera”, asegura.

 

La cruda realidad mexicana

México no ha empeorado, pero tampoco ha mejorado su competitividad en el mercado del talento en los últimos tres años, consig­na la tercera edición del Índice de Habilida­des Globales de Hays, efectuado en 31 países, y presentado recientemente en noviembre.

“México tiene una población de más de 120 millones y la mayoría está en el rango de población económicamente activa. Ésta es la gente que, o agregará valor a la economía mundial, obviamente a la mexicana en pri­mer lugar, o se convertirá en un gran masa de desempleados si no están preparados o calificados para realizar las labores que las empresas requieran en los próximos diez a 15 años”, dice el director general de Hays México, Gerardo Kanahuati.

De 2012 a 2014, México se ha ubicado, respectivamente, en los lugares cinco, ocho y 11 de la tabla, siendo el uno el menos com­petitivo. Esto podría parecer una continua escalada, pero en realidad se debe a que otras naciones, como Japón y Rusia, em­peoraron la competitividad de su mercado laboral. A lo largo de los tres años en los que se ha presentado el Índice, México se ha mantenido entre 5.8 y 5.9 puntos.

El mayor peligro en el país, advierte Hays, es la inflación salarial que se ve en las industrias altamente calificadas. Algunas de las que empiezan a sufrir este peso son la industria petrolera, las ingenierías, la manufactura, los servicios médicos y la industria automotriz.

Una de las razones para esta inflación es la falta de talento. “Estamos entrando en una alta demanda, donde si tú tienes una habilidad que está siendo altamente de­mandada en el mercado, habrá una serie de postores que te ofrecerán más dinero para que te vayas. Esto genera una falta de com­petitividad. Nos volvemos una economía más cara y nuestros empleados no tienen un desarrollo progresivo; simplemente se están moviendo por un poco más de dine­ro”, dice Kanahuati.

Esta baja oferta permea en todas las áreas. Kanahuati explica que en el merca­do mexicano hay una fuerte carencia de habilidades altamente técnicas que sim­plemente “no se pueden improvisar” en las industrias. Pero además de éstas, también faltan las llamadas habilidades “blandas”, como la capacitación en idiomas, capaci­dades financieras y de liderazgo. “Como sociedad tenemos que trabajar en este elemento de educación, porque seguimos pensando que es deseable y en realidad se ha convertido en algo indispensable”, añade Kanahuati.

Cox, por su parte, explica que, hasta cierto grado, todas las economías tienen este mismo problema de disparidad de habilidades. Las consecuencias, a decir del ejecutivo, son que el crecimiento de los negocios y de la economía se ralentizan de­bido a que se crean puestos que no pueden ser ocupados satisfactoriamente. Esto trae otras consecuencias: los ingresos impositi­vos serían menores para el gobierno y se crearían menos trabajos.

Pero las empresas no están inde­fensas ante esta tendencia. Una de las opciones que tienen es desarrollar su propio talento. Algunas empresas incluso ya están creando sus propias universidades en México, como la cadena de tiendas Liverpool.

Frente a eso, otra parte importante es mantener un diálogo con las instituciones educativas para que formen al talento con las habilidades que se requieren hoy y ma­ñana; al tiempo que las empresas también tendrán que prepararse para un entorno en el que el talento será cada vez más volátil.

 

El reto del milenio

La primera parte del siglo XXI enfrenta a las naciones con un factor para el que tal vez no estaban preparadas: una generación de trabajadores enfocados en resultados, no en la estabilidad que tanto valoraron las generaciones previas.

“Los millennials tienen una visión y requerimientos distintos del mundo laboral. No están interesados en un trabajo para toda la vida, así que se moverán; tienden a estar más interesados en trabajar en proyectos (que pueden durar uno o tres años), pero les gusta construir su portafolio, su experiencia, con base en una serie de proyectos interesantes, a diferencia de ir avanzando en la escalera de una sola organización”, dice Cox.

Alistair dice que no todos los millen­nials son iguales, así que habrá miembros de esa generación que sí busquen cons­truir una carrera en una sola organización. Sin embargo, la mejor forma de prepararse es hacer lo mismo que ellos: fluir.

“Las organizaciones simplemente tendrán que aceptar que así es el mun­do ahora”, sugiere Cox, quien llama a fomentar una práctica a través de la cual los millennials compartan su conocimiento con el resto de la organización a través de cursos o entrenamiento para que este co­nocimiento se internalice en la institución y no se pierda cuando ellos vuelen.

Además, explica que las organizaciones pueden cambiar el esquema de querer te­ner el talento en casa por uno en el que se apoyen en funciones subcontratadas; así, cada organismo conserva su saber hacer y su propiedad intelectual.

¿Cuál será el trabajo ideal? Responder a esto no es nada sencillo. Independiente­mente del trabajo que tengas, uno de los principales errores, según la experiencia de Cox, es hacer el trabajo de las personas que son tus subordinados. Esto, dice, provoca que el jefe no pueda hacer apropiadamente su trabajo porque está haciendo el de los demás, mientras que el otro no desarrolla su capacidad para realizar las labores que le corresponden.

“Tienes que tener la disciplina para pensar: ‘¿Está bien que haga esto o mi tiempo estaría mejor invertido entrenando a alguien para que pueda hacerlo la próxi­ma vez?”, pregunta Alistair.

La gestión del tiempo, a final de cuentas, es vital para los ejecutivos, quienes también deben evitar el error común de sacrificar lo importante en aras de lo urgente. “Tienes que tener muy claras las prioridades en términos de en qué inviertes tu tiempo y por qué”, dice Cox.

Como sea, una charla al gurú del reclutamiento global casi sería un desperdicio sin que hable sobre cómo encontrar el trabajo ideal. Su respuesta es tajante: “La vida es demasiado corta para hacer algo que no disfrutas”.

“Muchas personas están atoradas en un trabajo que no aman, cuando podrían estar haciendo algo distinto que probablemente les daría un nivel de emoción enormemente mayor. Así que hay que buscar un trabajo que disfrutes y del que luego no tengas que cambiarte”, dice Cox.

Quien se encuentre en esa situación pro­bablemente le haría un favor a dos empre­sas, y sobre todo, a sí mismo.

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