Se podría pensar que la vocación de Enrique Beltranena, CEO de Volaris, es la docencia: sus respuestas las ilustra con dibujos de diagramas que traza en un pizarrón de la sala de juntas del corporativo en Santa Fe, Ciudad de México.

Pero su tarea es tan pragmática como asegurarse de que esta aerolínea de bajo costo mantenga este estatus sin sacrificar ganancias.

En los últimos tres años, el precio de la turbosina, que representa 26% de los costos de la aerolínea, casi se ha duplicado (en el caso del Aeropuerto Internacional de la CDMX, por ejemplo, pasó de 6.53 a 12.41 pesos por litro, según Pemex).

“[El combustible] es el rubro más importante de los gastos; le siguen la renta de aviones y los gastos de aeropuerto, aterrizajes, despegues, navegación. El driver más importante es el avión”, explica Beltranena.

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Así que uno de los ejes de la estrategia es la compra de aviones que consumen 18% menos combustible. Los aviones con ese rendimiento son los Airbus A320neo, de los cuales Volaris ha pedido 80.

Tecnología ahorradora

La mayoría de los aviones de la flota de Volaris pertenece a la familia A320ceo (current engine option), así que la decisión de comprar los modelos neo, tomada hace dos años, fue como mantenerse en ruta. “Esto quiere decir que todos los aviones tienen un mismo estándar de motores. Sólo difiere la capacidad de pasajeros”, explica Beltranena. “Una de las ventajas es que se reducen los costos de mantenimiento y licencias de los pilotos, pues éstos se mantienen estandarizados y uniformes”.

El A320neo (new engine option) tiene más asientos que su predecesor. “Cuando tienes un número limitado de slots, como en el AICM, es mejor mover un avión de 230 pasajeros que uno de 180”, explica el CEO.

Hace dos años, Volaris presentó el primer avión A320neo en Norteamérica, y hoy busca que, para 2020, cuando su flota pasará de 71 a 90 aviones, algunas de las aeronaves reemplacen su flota actual y otras sirvan para llegar a nuevas rutas. Ocho de ellas se abrirán este año para conectar a Costa Rica, El Salvador y Guatemala con ciudades estadounidenses como Los Ángeles, Nueva York y Washington.

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Categorías adicionalesGasto por pasajero / Elección de asiento, viaje con equipaje, servicio de comida y bebida.2011 / 142 pesos2012 / 204 pesos2013 / 211 pesos2014 / 279 pesos2015 / 338 pesos2016 / 381 pesos2017 / 424 pesos Estructura de costosCombustible / 26%Renta de aviones / 21%Costos por despegues y aterrizajes / 15%Salarios y prestaciones / 11%Ventas, markenting y distribución / 7%Costos de mantenimiento / 5%Otros costos operativos / 4%Depreciación y amortización / 2%Otros / 9%

Para 2026 (cuando le hayan entregado la última de las 80 nuevas aeronaves), Volaris espera sumar 240 rutas (hoy son 174), de las cuales 110 serían nacionales y 130 internacionales, con Canadá como un destino clave.

Estas rutas son independientes a las del acuerdo de código compartido anunciado a mediados de enero con la estadounidense Frontier Airlines. Tener un código compartido permite a dos aerolíneas vender asientos en un mismo avión, cada cual con su propio número de vuelo.

En este caso, Volaris tendrá acceso a la distribución y venta de boletos en 20 nuevos destinos y 80 rutas entre México y Estados Unidos.

De aprovechar al máximo el acuerdo, Volaris expandiría en cerca de 47% su número de rutas en los próximos años, con el consiguiente incremento en su tráfico internacional de pasajeros, indica un análisis de Intercam.

Club de compras

La adquisición de aviones que hará Volaris forma parte del pedido más grande en la historia que haya recibido el fabricante europeo Airbus: una compra conjunta de 430 aeronaves hecha por el fondo Indigo Partners, socio de la aerolínea mexicana.

Se trata de un pedido por 49,500 millones de dólares (mdd) y se compone de 80 aviones para Volaris, 134 para la estadounidense Frontier, 70 para la chilena Jetsmart y otros 146 para la húngara Wizz Air.

Beltranena explica que, en agosto de 2017, se negoció un pedido de 41 aviones que se habían solicitado antes y que están por llegar entre 2018 y 2021. Este contrato se benefició del nuevo pedido. “Cuando negociamos precios para esos 80 aviones, hicimos un consorcio con cuatro aerolíneas y compramos 430; logramos una disminución de precios por monto de aviones comprados, y ese precio se renegoció también para 29 de los 41 aviones que están por llegar”.

La llamada “compra histórica” requiere una inversión por 9,300 mdd, pero no se verá reflejada en el balance de Volaris, pues las naves se adquieren bajo el esquema de arrendamiento. “Volaris pone una orden de compra con Airbus por 80 aviones; luego tiene que pagar entre 12 y 14% del valor del avión como enganche. Para esto hay una línea [de crédito] de 211 mdd con Bancomext y Santander; eso sí está apalancado. Pero cuando se cumple el plazo de los 24 meses de fabricación y Airbus da fecha de entrega, Volaris invita a un arrendador para comprar esos aviones y generar un esquema de renta por un periodo de entre 10 y 12 años. Así, el dinero lo pone el arrendador que compra el avión por el valor completo”, explica Beltranena.

El directivo afirma que hoy trabaja con los 12 arrendadores más importantes del mundo, entre ellos RBS y Bank of China.

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Cuando tienes un número limitado de slots, como en el AICM, es mejor mover un avión con asientos para 230 pasajeros que uno con 180, dice Enrique Beltranena, CEO de Volaris. Foto: Fernando Luna Arce.

Planes de largo plazo

Volaris tiene dos retos centrales para cumplir con su objetivo de mantener tarifas bajas: el alza en el precio del combustible y el que 60% de sus gastos totales sean en dólares, señala Erick Medina, analista de Intercam.

“Vemos la compra de aviones como algo positivo. Hay mucha oportunidad para crecer en México […] Los retos del costo de combustible y tipo de cambio no dependen de la empresa, y ésta tiene margen porque no cuenta con deuda neta con costo”, agrega Medina.

La compra de aviones no es la única estrategia de largo plazo. En 2011, Volaris empezó a vender boletos de bajo costo y a cobrar por comodidades elegidas por los pasajeros, como el asiento, llevar equipaje o consumir alimentos o bebidas a bordo.

En ese entonces, el gasto promedio era de 142 pesos por pasajero; hoy, es de 424 pesos por la contratación de estos servicios y productos adicionales. Estas ventas complementarias aportan 27% de los ingresos, pero pueden llegar más lejos: este año, Volaris espera lanzar 12 nuevos conceptos.

Beltranena dice que, en aerolíneas en el mundo con modelos comerciales similares, los servicios elegibles aportan entre 45 y 48% de la facturación. “Hay un potencial que podemos [hacer] crecer, entendiendo que estas aerolíneas no tienen una limitación en la primera valija y nosotros sí: en México, la ley nos obliga a no cobrar la primera valija en vuelos nacionales.

Pese a ello, dice, Volaris puede aumentar en 10 puntos porcentuales la proporción de ingresos auxiliares. “Decidir lo que uno quiere es el concepto moderno de compra. Yo hago una analogía con la música: hace 10 años, tenías que comprar el disco completo si querías escuchar una sola canción; después vino iTunes y comprabas sólo una canción; ahora arrendas todo un catálogo vía Spotify. Ése es el siguiente paso en la evolución de cómo compra el cliente: va a pasar de comprar todo a elegir únicamente lo que necesita”.

Hay una carta más por la que Beltranena podría aumentar su apuesta: las membresías para volar cada mes a precio descontado, en las que ya tiene 10,000 clientes afiliados.

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