Por Floris Iking*

Pocos eventos han acaparado la atención e imaginación del mundo como el accidente y posterior hundimiento de lo que fue, en su momento, la embarcación para pasajeros más grande del mundo, el trasatlántico británico Titanic.

Todos conocemos la historia: 15 días después de que éste partió del puerto de Belfast, colisionó contra un iceberg el 14 de abril de 1912 a las 23:40 horas para hundirse en el Atlántico casi tres horas después, de acuerdo con los registros del Archivo Nacional del Reino Unido.

Las escenas vividas durante esas tres horas permiten hacer una analogía de lo que tradicionalmente ocurre cuando las organizaciones enfrentan un ‘iceberg’ o una situación de crisis como, por ejemplo, una reestructura corporativa o la liquidación de sus operaciones.

Con base en la experiencia acumulada durante dos décadas de asesorar a diversas organizaciones mexicanas que han enfrentado reestructuras en los sectores financieros, desarrollo de vivienda, energía o telecomunicaciones, entre otros, en A&M podemos afirmar que, cuando ocurren crisis en las empresas, sus colaboradores pueden dividirse en dos grupos, cuyo comportamiento coincide con el registrado en la historia del Titanic.

Los pasajeros

Es el grupo más grande que representa alrededor del 75% de las personas en una organización. Los pasajeros son la mayoría. De este grupo, hay quienes saben que algo está mal, pero siguen en sus actividades regulares en espera de que alguien más resuelva la situación. También hay quienes no están al tanto y otros que aprovechan esta etapa para sacar el mayor provecho personal, salvarse a ellos mismos y lanzar por la borda a todo aquello que les ayude a lograrlo.

La orquesta

Conformada por la gerencia y la dirección, la orquesta hace más llevadero el trayecto hacia la inminente colisión contra la gigantesca masa de hielo. Aunque ellos sí saben hacia donde se dirige la embarcación y que el final podría ser fatal, siguen tocando el recital que gustó tanto al público en los días anteriores. La interpretación de sus notas evidencia un alejamiento absoluto de la realidad y únicamente sirven como una distracción en forma de fondo musical disfuncional.

¿Qué hacer?

Para mantener, o incluso elevar, la moral de las personas que forman parte de una organización al momento de implementar las estrategias de una restructura corporativa o enfrentar una crisis de otra naturaleza, la comunicación –apegada a la estrategia operativa y a la realidad– juega un papel fundamental.

Es importante entender que las cinco etapas del duelo –negación, enojo, negociación, depresión y aceptación– por las que atraviesan las organizaciones durante situaciones críticas pueden influir de manera errónea, en el tono, la naturaleza y el objetivo de la comunicación.

Los contenidos emitidos en una campaña de comunicación deben buscar que el equipo se enfoque en la correcta operación del negocio, es decir, volver a los principios básicos. Asimismo, deben establecerse programas de reconocimiento basados en indicadores clave de desempeño; compartir el avance de la estrategia implementada al mostrar los tableros de resultados y poner en marcha programas de retención de talento.

Para los grupos de interés externos a la organización como clientes, proveedores, o acreedores, entre otros, el objetivo central de la estrategia y la comunicación es generar tranquilidad en éstos.

Sin embargo, para que la comunicación sea relevante, ésta debe reflejar los datos y hechos sobre resultados obtenidos, así como el ofrecimiento de incentivos y el cumplimiento de los compromisos financieros.

También es recomendable activar plataformas de monitoreo de medios de comunicación formales e informales –como diarios, revistas sitios web o redes sociales– para vigilar, registrar y medir aquello que se comunica públicamente por terceros y poder actuar en consecuencia.

Por último, habrá que evitar la existencia de vacíos de información que puedan llenarse con rumores o especulaciones que afecten la efectividad de la comunicación, dañando así la moral o tranquilidad de las audiencias a las que se debe una empresa.

*Floris Iking es fundador, socio y managing director en Álvarez & Marsal México.

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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