Hay que decidir si queremos ser un líder global o quedarnos sólo en el camino de serlo, porque las complejidades no encontrarán solución por sí solas.

 

 

Desempeñar un rol de liderazgo regional en una multinacional conlleva una serie de implicaciones que rara vez se ponen por escrito, se resaltan como un requerimiento del puesto o siquiera se charlan en una entrevista de trabajo. En mi experiencia, los acentos y significados con que el lenguaje, los hábitos asociados a la nacionalidad, las tácitas reglas sociales locales y hasta el lenguaje no verbal que aderezan una conversación (de carácter profesional o no) son tan vastos que a menudo pueden distorsionar la entrega final del mensaje, y no por lo menos distraer la atención del objetivo medular de la comunicación.

Quien tiene a su cargo un puesto al que responden diferentes geografías que comparten el mismo idioma, enfrenta un desafío particular para “neutralizar” lo más posible las formas de su mensaje para que pueda ser decodificado de la misma manera por el receptor, sin importar su nacionalidad.

Se dice fácil y hay que reconocer que el mundo corporativo globalizado, lleno de tecnicismos, acrónimos en inglés y de conceptos casi intraducibles de forma literal al español, simplifica un poco la tarea. Sin embargo, las formas del lenguaje pueden tener un impacto mucho mayor al esperado, no en la comunicación de las metas numéricas y las métricas de desempeño (típicamente estandarizadas y clarificadas consistentemente en las organizaciones), sino en las actitudes y en comportamientos esperados para alcanzar estas últimas.

La instancia última de liderazgo es la que más puede sufrir cuando los miembros de un equipo no decodifican correctamente mensajes que piden sentido de urgencia, responsabilidad e iniciativa, así como muchos otros componentes de actitud y comportamiento que están implícitos en los planes y estrategias que se entregan a un corporativo.

Consecuentemente, los líderes regionales deben desarrollar una competencia específica para encarar estos desafíos y eliminar el ‘ruido’ cultural de su origen.

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Si bien en su propio país el uso de términos locales le dota de una identidad que facilita la comunicación y fortalece el liderazgo, bajo los parámetros del trabajo corporativo multinacional, que demanda resultados con rapidez, eficiencia tras fronteras, el tener claridad de manera consciente sobre qué y (sobre todo) cómo se comunica a un público culturalmente heterogéneo, es un atributo sumamente deseado y poco observado por los departamentos de recursos humanos.

Sumado a las complejidades locales se suman las que conlleva de manera intrínseca La Corporación, que considera al Líder Global en los más altos niveles de competencia. En Mercer hemos trabajado un test para medir las capacidades de liderazgo global. Parece una buena idea resolverlo, considerando las palabras del experto en liderazgo y profesor en la Escuela de Negocios de Londres, Jay Conger: “Con base en los estudios que hemos conducido con Mercer, encontramos que el liderazgo global no es el siguiente nivel en términos de liderazgo, pero sí un animal completamente diferente”. Hay que decidir si queremos ser un líder global o quedarnos sólo en el camino de serlo, porque las complejidades no encontrarán solución por sí solas.

 

 

 

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