Una empresa puede contar con un plan sólido y recursos suficientes, pero mientras no sea capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada sirve.

 

 

Por Rodrigo Rubio y Hernán Sáenz*

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Cuando se trata de tomar decisiones a Chris Begley, Director Ejecutivo de Hospira Inc., no le gusta vacilar. Sin embargo, a la mitad del camino para implementar una estrategia de crecimiento y un agresivo plan de reducción de costos, comenzó a tener algunas dudas.

Las decisiones en todas las áreas de Hospira –una compañía enfocada en equipo médico y farmacéutica- parecían tomar más tiempo de lo necesario. Incluso, las cosas más triviales, como la producción de folletos publicitarios, eran dolorosamente lentas. Borradores circulaban por todos lados, los comentarios se devolvían escritos a mano sobre éstos y nadie sabía realmente quién tenía la última palabra.

Begley rápidamente se dio cuenta que si quería competir contra los mejores jugadores de la industria no tenía otra opción más que acelerar el metabolismo interno de Hospira. Podía contar con un plan sólido y recursos suficientes, pero mientras la compañía no fuera capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada servía.

La epifanía de Begley merece especial atención en estos momentos en que son muchas las compañías en procesos de reestructuración para competir en una economía difícil e incierta. La evidencia muestra que el éxito en el mercado se debe en gran medida a la habilidad de las organizaciones para tomar y ejecutar buenas decisiones más rápido que la competencia, invirtiendo sólo la cantidad  adecuada de tiempo y esfuerzo y con la menor cantidad de problemas.

Una encuesta realizada por Bain&Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano. La información indica que existe un 95% de correlación entre las compañías que sobresalen en la toma y ejecución de decisiones y aquellas que obtienen excelentes resultados financieros –ya sea que se mida por crecimiento de ingresos, retorno sobre capital o retorno total para los accionistas.

Los resultados de la encuesta, sin embargo, también señalan que la mayoría de las compañías no se consideran a sí mismas muy eficaces en la toma y ejecución de decisiones. La implementación de estas decisiones generalmente se queda estancada en el proceso debido a que las personas incorrectas están tomando  decisiones con información incorrecta y a destiempo. A menudo, las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y “cajas” de un  organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de las fallas del sistema,  estos esfuerzos re-organizacionales rara vez dan frutos.

Lo que se necesita es abordar el problema de manera integral desde una óptica de decisiones. Los ejecutivos necesitan identificar las decisiones críticas y revisarlas  una por una. Una vez identificadas, es necesario realizar un análisis exhaustivo que permita comprender cuáles fortalezas y debilidades contribuyen al problema para que los cambios que se realicen conduzcan a mejores decisiones y más rápidas ejecuciones. (Para obtener un panorama general de la eficacia y desempeño de tu organización en la toma de decisiones, contesta nuestro cuestionario en línea.

Para comprender dónde estaba fallando Hospira, Begley entrevistó a 300 empleados de la organización para medir los cuatro elementos más importantes en la toma eficaz de decisiones: La calidad de las decisiones tomadas, la velocidad relativa frente a la competencia de la toma de decisiones, la eficacia de ejecución de las decisiones y  la frecuencia con que el esfuerzo requerido es apropiado dado el valor en juego.

Begley descubrió que el problema no era la calidad de las decisiones –la compañía casi siempre tomaba las decisiones correctas–, sino la velocidad con que eran tomadas y el esfuerzo requerido para hacer que las cosas se hicieran. El ejemplo de los folletos publicitarios es una pequeña muestra pero señala claramente la existencia de estos dos problemas. Circular borradores y recolectar las firmas de autorización era un proceso arcaico que consumía demasiado tiempo. Además, nadie tenía certeza de quien tomaba la decisión final, lo que retrasaba la implementación y diluía las responsabilidades.

Para acelerar el proceso de toma de decisiones, Hospira debía primero entender cómo la organización y la cultura de la compañía contribuían a la lentitud del proceso. Este ejercicio reveló algunas fortalezas importantes como, por ejemplo, que  la compañía contaba con buen liderazgo y tenía gran talento dentro de sus filas. Sin embargo, la gerencia también descubrió que las reuniones no eran utilizadas correctamente, las interacciones alrededor de las decisiones  no estaban definidas claramente y no existía una cultura enfocada en el cliente.

Los resultados proporcionaron a Begley un claro plan para rediseñar una gran variedad de decisiones clave en el desempeño de la compañía y, con esto, hacer más eficaz su implementación. Una victoria inmediata fue el material publicitario. Un equipo trabajó sobre el proceso de diseño y aprobación de  materiales mientras el equipo gerencial clarificaba los derechos de toma de decisión. El resultado fue un proceso fluido y claro, que era más rápido y requería menos esfuerzo.

Nuestra investigación muestra que mejorar cualquiera de los elementos de la toma de decisiones –calidad, velocidad, implementación, esfuerzo– tiene  una correlación directa con el desempeño financiero de las compañías. No obstante, un  hallazgo aún más importante fue que  mejorar todos esos elementos tiene un efecto multiplicador –lo que significa que, conforme las compañías aprenden a tomar y ejecutar decisiones de alta calidad, su desempeño mejora rápidamente.

Todo esto fue evidente en Hospira. Mientras Begley trabajaba clarificando el camino para tomar buenas decisiones,  el desempeño de la compañía se comenzó a acelerar. Hospira logró ejecutar de manera rápida y efectiva la estrategia de Begley sobre crecimiento y reducción de costos y no es sorprendente que el desempeño financiero de la compañía haya mejorado también. Tras el anuncio de su esfuerzo de transformación en 2009, la compañía terminó entre las mejores compañías de la industria en términos de retorno total para el accionista -justo donde Begley y su equipo creyeron que debería estar.

 

 

*Rodrigo Rubio es socio de Bain&Company, basado en la Ciudad de México, y  Hernán Sáenz es un socio de Bain & Company basado en Dallas.

 

 

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