Por Amy Feldman

A Ilir Sela le gusta llamarse a sí mismo “pizzero de tercera generación”. Para el inmigrante albanés de 38 años, cuya extensa familia ha sido propietaria de tantas pizzerías, es difícil contarlas todas. Entonces, cuando él mismo abrió un negocio, en 2010, para ofrecer a las pizzerías independientes tecnología para competir con Domino’s, Little Caesars, Papa John’s y Pizza Hut, lo primero que hizo fue inscribir a su cuñado, sus primos y sus amigos.

Entre ellos estaba Blerim Marku, el gerente de Pizza Club en Edgewater, Nueva Jersey, y primo tercero de Sela, quien creció con él en la ciudad de Nueva York. En ese momento, Pizza Club estaba haciendo su negocio de comida para llevar, ordenada vía telefónica, a la vieja usanza, a pesar de saber que “Papa John’s y Domino’s estaban haciendo una masacre con los pedidos en línea”, comenta Marku. El problema era que las pequeñas pizzerías no eran lo suficientemente conocedoras de la tecnología como para construir sistemas personalizados de pedidos en línea, y los distribuidores digitales como Grubhub y Seamless eran demasiado caros.

Cuando Sela le ofreció a su primo una forma económica de tomar pedidos digitalmente, un servicio al que llamó MyPizza, Marku se enlistó inmediatamente. El resultado: las ventas de Pizza Club se calentaron, y Slice ahora está ayudando a la tienda a ganar alrededor de 1 millón de dólares (mdd) al año, en línea con una tienda típica de Domino’s.

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En la actualidad, Pizza Club es una de las más de 8,200 pizzerías en 2,200 ciudades y pueblos en todo Estados Unidos que emplean la plataforma de pedidos de pizza de Sela, ahora rebautizada como Slice. Con el respaldo de 20 mdd en financiamiento, Slice, con sede en la ciudad de Nueva York, está creciendo rápidamente. Procesó alrededor de 100 mdd en entregas el año pasado. Forbes estima que, con las órdenes previstas de 250 mdd para este año, Slice debería producir 25 millones en ganancias.

La pizza, después de todo, es un mercado de 45,000 mdd en Estados Unidos. Pero, a medida que las cadenas se han expandido digitalmente, las pizzerías locales se han quedado atrás. Domino’s, en particular, se ha llevado el crédito de reinventarse a sí misma como compañía tecnológica: la mitad de sus ventas totales en Estados Unidos son en línea. Mientras que las pizzerías independientes representan el 55% de los 75,000 restaurantes de pizza del país, también presentan un declive del 41% de sus ventas, de acuerdo con la publicación comercial PMQ Pizza Magazine. Sin embargo, Sela cree que los consumidores han estado abandonando las tiendas locales, incluso aquellas con ingredientes más frescos, mejores sabores y lazos con sus comunidades, principalmente porque carecen de la capacidad de tomar pedidos móviles. “La visión fue cómo unir la pizza local para brindar tecnología y conveniencia. Papa John’s, Domino’s y Big Pizza se están comiendo el mercado”, dice Sela.

La familia de Sela proviene de un pequeño pueblo llamado Debar, en la frontera de Macedonia y Albania, que está loco por la pizza. Tiene alrededor de cinco pizzerías para sólo 15,000 personas, y sus expatriados han abierto al menos 50 pizzerías en Estados Unidos. Cuando los Sela llegaron, en la década de 1970, se mudaron a Staten Island, donde también comenzaron a abrir pizzerías y donde los albaneses, muchos de los cuales emigraron a Estados Unidos a través de Italia, han sido prominentes en la comunidad de la pizza de Nueva York. “Mi abuelo, mi tío y mi padre manejaban Charlie’s pizza en la calle 75 y la Tercera en los 70, y abrieron John Anthony’s, ahora Slice de Brooklyn”, dice. “Es una comunidad muy pequeña, y [ellos] son de los pioneros”.

Por mucho que a Sela le encantara la pizza, decidió estudiar tecnología. En 2003, después de obtener un título en Ciencias de la Computación de la Universidad de la Ciudad de Nueva York (College of Staten Island), lanzó Nerd Force, una empresa de diseño web que se transformó en una empresa de servicios tecnológicos que enviaba técnicos a domicilio en vehículos amarillos. En 2008, vendió Nerd Force por 500,000 dólares.

Sela usó el dinero para abrir MyPizza, ofreciendo dos beneficios a las tiendas locales. En primer lugar, la venta digital aumentaría el tamaño de la orden, ya que los clientes tienden a agregar artículos como palitos de mozzarella o un refresco de 2 litros. Sela dice que el tamaño promedio del pedido de sus clientes ha aumentado de 18 dólares, por teléfono, a 30 dólares, con la plataforma. En segundo lugar, con las ventas en línea vienen los datos, que ayudan a las tiendas locales a servir mejor y a segmentar a sus clientes con programas de lealtad y descuentos.

Al principio, en la firma sólo estaban Sela y un ingeniero que trabajaba en el sitio web. No había mucho presupuesto de mercadotecnia, así que Sela cubrió un auto con publicidad y lo estacionó frente a las tiendas que esperaba enlistar. “Me aseguraba de que el propietario viera el automóvil”, dice. “Nos dio credibilidad, y pensaron que éramos más grandes de lo que éramos en realidad”. El marketing de guerrilla ayudó a Slice a expandirse a más de 80 restaurantes en el área de Nueva York sin financiamiento externo y personal mínimo. Mantuvo los costos bajos al establecer una oficina administrativa en su ciudad natal, en Macedonia, donde ahora tiene 300 empleados, la mayoría de ellos ingresando datos y administrando cuentas.

El punto de venta de Slice frente a plataformas de pedidos más grandes y no específicas comienza con el precio: cobra 1.95 dólares por pedido (más un pequeño porcentaje para cubrir las tarifas de la tarjeta de crédito), independientemente del tamaño del pedido, que es mucho menor que el 12% y hasta el 35% que toman Grubhub, DoorDash, Postmates, Uber Eats y otros servicios. “La pizza es un producto de valor; para pagar una comisión del 25%, [las tiendas] deben subir el precio de una pizza grande de 12 a 16 dólares”, dice Sela. Pero eso, añade, “obliga a más personas a comprar Domino’s y Papa John’s”.

Las tarifas fueron una gran razón por la cual Matthew Porter, copropietario de Sofia Pizza Shoppe en la ciudad de Nueva York, se inscribió. Aunque Porter también usaba Seamless, trabajó para mover a sus clientes a Slice, poniendo calcomanías en sus cajas y ofreciendo descuentos en las órdenes de Slice. “Financieramente, simplemente tiene sentido”, dice. Además, Grubhub y los demás sistemas de pedidos atienden a tantos restaurantes como pueden, y luego les cobran una tarifa adicional para que se muestren de manera destacada en el sitio. Slice no alienta a los clientes a probar nuevos restaurantes o diferentes tipos de comida.

Sela ya estaba haciendo 40 mdd en pedidos de pizza en 2015 cuando, en busca de fondos y experiencia para escalar el negocio, tomó su primer financiamiento. En la primavera pasada, Sela y Ryan Scott, director de marketing de Slice y ex ejecutivo de Grubhub y Seamless, convencieron a Jeff Richards, socio gerente de GGV Capital, de Silicon Valley, para que se reunieran con ellos en la International Pizza Expo en Las Vegas.

Sela, un vendedor extrovertido y dedicado, ofreció la oportunidad de construir un negocio que podría competir con Big Pizza al unir decenas de miles de tiendas familiares. También ve oportunidades para que Slice ayude a sus clientes a obtener mejores precios en cajas y menús, y para expandirse fuera de Estados Unidos.

“Como capitalistas de riesgo, tantas veces escuchamos a gente de tecnología intentando trabajar dentro de una industria de la que apenas están aprendiendo. Él ya era parte de la industria, y creció con salsa de jitomate en sus venas, y sabía que había un gran problema”, dice Richards. Y Richards y Sela saben que los grandes problemas crean enormes oportunidades.

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¿Cómo invertir?

Por Paul Desisto*

Pocas compañías empoderan a las empresas familiares de forma tan exitosa como Costco Wholesale de Seattle. Desde servicios personalizados de impresión para negocios, hasta herramientas de administración de efectivo, tales como pagos y procesamiento de tarjetas de crédito ofrecidos a través de la subsidiaria Elavon, del U.S. Bank, el club de membresía de 129,000 mdd (en ingresos) es un maestro en proporcionar productos y servicios que liberan a las pequeñas empresas para que se enfoquen en lo que hacen mejor. A un precio reciente de 186 dólares, se cotiza a 22 veces las ganancias de 2019, significativamente menores que los 28 múltiplos que ha tenido en los últimos cinco años. Aún más alentadoras son las estimaciones de los analistas, que han ido aumentando constantemente, al igual que los dividendos, que han aumentado en un 12% en los últimos cinco años. Costco prácticamente inventó la idea de cultivar un ecosistema de clientes leales. Sigue siendo uno de los pocos minoristas con la fuerza y el modelo comercial para competir exitosamente con Amazon.

*Gerente de cartera en M&R Capital Management, el administrador de valores con sede en la ciudad de Nueva York.

 

 

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