Por Steven Bertoni

Adam Neumann, el frenético cofundador y CEO de WeWork, se paseaba de un lado a otro en su oficina, en el barrio de Chelsea, Nueva York, ignorando la pesada mochila, la bicicleta fija marca Peloton y el bar generosamente abastecido, en favor de algo más urgente: el reloj. El jefe de Soft Bank, Masayoshi Son, el hombre más rico de Japón y uno de los más grandes inversionistas del mundo, le había prometido al ex oficial naval israelí de 38 años dos horas de su tiempo para dar un tour completo por las oficinas colaborativas en la sede oficial de Neumann… pero iba una hora y media tarde.

“Masa llega, ve rápidamente su reloj y me dice: ‘Perdón, pero sólo tengo 12 minutos’”, cuenta Neumann, imitando su voz rasposa. Y, precisamente después de 12 minutos de caminata, Son dice que debe partir, pero le ofrece a Neumann que lo acompañe en su auto. Neumann toma un fólder con la presentación para inversionistas y se sube a lo que será un viaje de 20,000 mdd. Son le dice a Neumann que guarde sus documentos, que saque su iPad y escriba el número con la inversión que necesita.

“Pensé que la valuación era muy elevada para una compañía de ese tamaño y que era muy fácil de copiar”, dice Son a Forbes. “Pero nadie pudo. La idea era fácil de comentar, pero difícil de ejecutar; Adam demostró que él podía hacer lo que decía”. Mientras el viaje llegaba a su fin, Son firmó con su nombre en el iPad, dibujó una línea horizontal al lado de él y le dio la pluma a Neumann. “Media hora después, me manda este correo”. Neumann saca su iPhone y nos muestra una foto de un contrato digital de servilleta de papel, una maraña de líneas que establece una asociación global, con la firma de Neumann en tinta azul al lado de la de Masa dibujada con tinta roja.

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Esta hoja de términos, firmada en la parte trasera de un auto, fue tomada por los abogados como un contrato de dos partes: SoftBank invertiría 3,000 mdd directamente en WeWork (1,300 millones, a través de una oferta pública de las acciones de los empleados existentes, y 1,700 millones en nuevas inversiones). Otros 1,400 millones serían para expandir tres nuevas entidades y hacer que WeWork se extendiera a lo largo de todo Asia: WeWork Japón, WeWork Pacífico, WeWork China. El equipo de Neumann construiría las oficinas y se encargaría de ellas, mientras que SoftBank manejaría las relaciones locales. Valuación: 20,000 millones. WeWork, basada en el sector de bienes raíces, hospitalidad y tecnología, ahora valía lo mismo que el operador de Hoteles Hilton Worldwide y más que el gigante inmobiliario comercial Boston Properties y que la sensación de las redes sociales, Snap.

En el cierre del contrato en Tokio, en marzo de 2017, Neumann unió a su cofundador y amigo multimillonario, Miguel McKelvey, un entusiasta de 43 años, jugador de basquetbol de la Universidad de Oregon. “Masa voltea y me pregunta: ‘En una pelea entre un hombre inteligente y un hombre loco, ¿quién ganaría?’”, cuenta Neumann. “Le dije que el hombre loco. Me dijo: ‘Estás en lo correcto. Pero Miguel y tú no están lo suficientemente locos’”.

Fotos: Wework

“Le dije a Adam que no se sintiera tan orgulloso de que WeWork estuviera creciendo orgánicamente sin la necesidad de una gran fuerza de ventas o un robusto presupuesto de marketing”, dice Son. “Hazla 10 veces más grande que tu plan original. Si la ves de esa manera, la valuación es barata. ¿Qué tan barata? Pues… podría valer, al menos, unos 100,000 millones más”.

El más loco de todos parecía ser Son, una vez que intentas averiguar qué es exactamente lo que está valuando a 20,000 mdd. Es una compañía de oficinas… que no tiene oficinas. Como Uber y Airbnb, WeWork es esencialmente un intermediario, alquilando espacio de otros al por mayor para luego cobrarles por un diseño increíble, contratos de arrendamiento flexibles y servicios integrados como internet, recepción y limpieza (café gratis, y cerveza también). El valor agregado de WeWork es la cultura organizacional dentro de la empresa a una escala gigantesca. Empezando con un espacio en Nueva York en 2010, ahora tiene 163 locaciones (una cifra que se ha triplicado desde el final de 2015) y que se ha extendido por 52 países alrededor del mundo. Sus más de 2,900 empleados administran 1 millón de metros cuadrados para 150,000 miembros, que pagan entre 220 dólares al mes por el uso de un área común, y 22,000 dólares para una oficina de 50 personas.

La firma está por tener un estimado de 1,300 mdd en ingresos de 2017 (con márgenes abiertos de cerca del 30%), dándole una relación precio-venta más alta de lo que una empresa en crecimiento más convencional podría acumular como múltiplo de flujo de efectivo. Pero este premium de “energía y espiritualidad” parece ser muy alto sin importar cómo se mida. Los 20,000 mdd de la valoración de Son se traducen en 133,333 dólares por miembro (a pesar de que la capacidad de salirse en cualquier momento es parte del modelo de la empresa), de los cuales, cada uno genera 8,000 dólares al año en promedio. Le da un valor de 2,000 dólares a cada espacio que renta, comparado con, digamos, 325 dólares para comprar bienes raíces Clase A en un centro tecnológico como Austin.

Incluso antes de que llegara Son, firmas como Benchmark, Fidelity, Goldman Sachs y J.P.Morgan habían puesto 1,550 millones en WeWork, basándose en la idea de que las métricas tradicionales no reflejaban su modelo disruptivo. “Ellos crean un ambiente divertido y vibrante, y lo llenan de gente emocionada por darle energía a la experiencia de trabajo”, dice Bruce Dunlevie, de Benchmark.

Alcance ilimitado

Sin embargo, las startups de servicio tienen un alcance limitado. La apuesta de WeWork (y, especialmente, de Son) es que WeWork pueda cambiar la experiencia de la mayoría de las personas en la oficina. En los últimos dos años, WeWork ha firmado con compañías como GM, GE, Samsung, Salesforce, Bank of America y Bacardí. Al comienzo de 2017, WeWork asignó a IBM un edificio completo en Greenwich Village, y ahora las grandes empresas generan el 30% de sus ventas mensuales.

“Actualmente, es una solución de bienes raíces fundamental para nuestra gente”, dice Matt Donovan, quien dirige marketing para la marca Office 365 de Microsoft y ha colocado a más de 300 empleados en los locales de WeWork. “Ellos tienen acceso a diferentes ubicaciones, además de información y comentarios de otros miembros de WeWork que usan nuestros productos”.

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Instalaciones en Berlín. Fotos: Wework

Para compañías en crecimiento, WeWork ofrece una manera de entrar en nuevas ciudades sin la molesta necesidad de hacer scoutings, negociar contratos, diseñar el espacio y contratar vendedores. “No hay necesidad de rentar espacios de oficina”, dice Josh Kushner, el fundador de la firma de capital de riesgo Thrive Capital, y cofundador de Oscar Health, que lanzó su mercado de Los Ángeles desde un sitio de WeWork. “Es un negocio imparable. El negocio ya es suficientemente difícil, y estos chicos acaban con toda esa fricción”.

Con su mansión gigantesca, antiguos muros de piedra, estanques con peces y hectáreas de campos bien cuidados, Eridge Estate, a una hora en tren del sur de Londres, sale directamente de Downton Abbey. Pero a mediados de agosto, el ordenado y aristocrático parque (donde Enrique VII dirigía la caza de ciervos) luce como si la tribu salvaje del festival Burning Man la hubiese invadido desde el otro lado del Atlántico.

Más de 1,200 tiendas de campaña, tráilers y tipis han brotado en el prado. Hay camiones de comida y cerveza y una docena de bares. En un extremo del campo (cerca de la montaña rusa disco, la pared para escalar y la fachada de un edificio que dice “Mac ‘n’ Cheese”), acróbatas amateurs se balancean en un trapecio de tamaña real. En el otro extremo hay un escenario con estrobos, digno de un escenario de Coachella, donde la banda indie Florence and the Machine tocará más tarde para un público de más de 5,000 personas.

Hordas de veinteañeros se pasean por la escena en jeans, sandalias y playeras ajustadas con estampados en una docena de idiomas: letras de molde inglesas, caracteres japoneses, escritura hebrea. La marca en la parte trasera de cada playera es la palabra “We” encerrada en un círculo blanco. Bienvenidos a “WeWork Summer Camp.”

El Summer Camp empezó en 2012, como una reunión de 300 clientes y empleados al norte de Nueva York. Para la reunión de este año, WeWork llevó 2,000 empleados de 15 países a la campiña inglesa para gozar de tres días de baile, artes y manualidades, presentaciones de distintas compañías y mucho alcohol (unos 3,000 miembros de WeWork se unirán a la fiesta a medio camino).

Neumann, quien nunca ha tomado un micrófono, se sube al escenario 12 veces. Citando a Tony Robbins, habla de cómo hallar tu superpoder; explica que, si tienes un propósito más allá en tu vida, el dinero vendrá. También motiva a todos a llevar amor y buena vibra del campamento a las oficinas de WeWork en el regreso.

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Instalaciones en Shanghai. Fotos: WeWork

Para un cínico, es fácil descartar el Summer Camp como un desperdicio de dinero para una startup sobrecalentada. Para Neumann, es una muestra de lo que WeWork hace. “La cultura organizacional es nuestra propiedad intelectual”, dice. “El Summer Camp es una manera de decirle a nuestros empleados que son extremadamente importantes, aunque a veces no se sientan de esa manera. Y, también, que hay un equipo alrededor de ellos que cree en la misma misión”.

Mezclada con presentaciones ejecutivas y workshops, se encuentran actividades como paddleboarding y poesía, basquetbol y cestería, una clase de búsqueda de semillas y plantas en la naturaleza y otra de cómo combinar el vodka con casi cualquier cosa. Los equipos de finanzas juegan flip cup; el departamento de bienes raíces contra el área legal participan en un torneo internacional de soccer (el cual siempre gana el equipo inglés); TenaciousWe, una banda de empleados se encarga del lado musical.

“Tanto Adam como Miguel están formados en una educación colaborativa, por lo que entienden el poder de la comunidad”, dice Michael Gross, el ex CE de Morgan’s Hotel y actual vicepresidente de WeWork. “Eso los ayudó a sobrevivir”.

En puntos opuestos

Neumann y Mckelvey crecieron en puntos opuestos del mundo. Pero su niñez, críticamente, fue transitoria y comunal. Neumann nació en Israel, hijo de padres doctores que se divorciaron cuando él era muy joven. Vivió en 13 diferentes lugares en sus primeros 22 años, incluyendo dos años en Indianápolis y una temporada en un kibutz donde su madre era el médico. Con dislexia severa, Neumann no pudo leer ni escribir hasta el tercer grado, pero aun así ganó un lugar en el programa oficial de élite de la Marina israelí. Después de su servicio militar, se mudó a Nueva York, a vivir con su hermana Adi, que, en ese entonces, trabajaba de modelo profesional como ex Miss Israel.

McKelvey, mientras tanto, fue criado en Eugene, Oregon, en un colectivo de madres solteras activistas que valoraban las causas por encima del dinero. En su niñez, su hogar cambió constantemente de lugar y la asistencia federal cubría sus comidas. En el Volvo de la familia, McKelvey lanzaba bolas de goma a través de los agujeros oxidados del piso para poder verlos rebotar detrás del automóvil. Amaba el viaje anual al buffet de King’s Table. “Era un privilegio comer todo lo que quisieras, y no buscar las sobras de lo que pudieras obtener”, dice McKelvey, inspeccionando una sede repleta de café, cerveza y botanas gratis. “Comía bowls enteros de helado, hasta que me sentía enfermo”. Estudiante talentoso, McKelvey, de más de dos metros de altura, jugó baloncesto en Colorado College antes de mudarse a la Universidad de Oregon, donde hizo malabares con deportes universitarios y cursó estudios de Arquitectura.

Los dos se conocieron en Nueva York, gracias a un amigo en común, y conectaron rápidamente por sus antecedentes y ventajas competitivas. Neumann había empezado una compañía de ropa para bebés, Egg Baby (todo un éxito: pantalones con parches en las rodillas llamados Krawlers), subarrendando parte de su espacio para poder pagar la renta. McKelvey era un arquitecto (puliendo diseños de tiendas para clientes como American Apparel), y Neumann le habló de un plan para rentar espacios baratos que pudieran dividirse y ofrecerse como oficinas.

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Instalaciones en Singapur. Fotos: WeWork

Neumann convenció a su arrendatario, Joshua Guttman, de rentarle un piso en Brooklyn, y lanzaron Green Desk, un espacio colaborativo en armonía con el medio ambiente. Neumann y McKelvey vieron, entonces, la posibilidad de expandirse a Manhattan. Mientras tanto, Guttman quería llenar el espacio vacante en sus edificios de Brooklyn. Le vendieron una participación en 3 mdd y apostaron sus ganancias en un espacio colaborativo basado en las lecciones que aprendieron en el kibutz y en la comuna. El sector de bienes raíces se mezcló entonces con la cultura. Eso fue en 2010. Siete años después, la suma de sus acciones en WeWork vale 4,300 mdd.

En el corazón de las oficinas sede de WeWork se encuentra un monitor de pantalla táctil de 60 pulgadas con las 163 locuciones de la compañía marcadas en Google Maps. El software de WeWork convierte la vibra hippie en datos e información. Cada tap revela actualizaciones en construcción, entregas y mantenimiento. Un swipe te da datos de nuevas colonias potenciales, listas de transporte público, cafeterías, gimnasios y marcas minoristas cercanas que señalan una ubicación madura (Equinox y Urban Outfitters son indicadores fuertes). “Ellos tienen que comprar aluminio y cristal, construir escritorios y asegurarse de que la plomería, el aire acondicionado y el WiFi funcionen correctamente”, dice Dunlevie de Benchmark.

WeWork ha construido un sistema de tecnología y logística complejo para manejar todo eso y, en septiembre, abrió nuevas locuciones, más de las que lanzó en un año promedio, como lo fue 2014. De alguna manera, WeWork se parece menos a un administrador de propiedades que a una aerolínea que aprieta al máximo el número de asientos y, al mismo tiempo, proporciona suficientes servicios y ventajas para que nadie odie al encargado del vuelo. Un sólo escritorio extra, en el lapso de una década, puede traducirse en aproximadamente 80,000 dólares en ventas. Pero, a diferencia, digamos, de un Boeing 777, con su espacio estandarizado, cada proyecto tiene dimensiones y demonios únicos. WeWork ha abierto oficinas en viejas aduanas, cervecerías, almacenes y, en Shanghai, hasta en una antigua fábrica de opio.

Para sacar provecho hasta del último milímetro, WeWork usa escáneres 3D para medir espacios y construir modelos de realidad virtual que ayuden a diseñar cada piso antes de empezar con el trabajo. La tecnología de mapeo de calor monitorea el tráfico y el uso para encontrar el balance correcto del espacio compartido, escritorios y salas de junta. “Los arrendatarios sólo venden el aluminio. Nosotros hacemos los iPhones”, dice Dave Fano, el oficial de crecimiento y el científico loco residente de WeWork.

La escala ha creado ventajas de precio y brindado a la compañía una experiencia única. Desde 2010, el equipo de Neumann ha instalado más de 4,354 toneladas de marcos de aluminio, colgado más de 1.4 millones de metros cuadrados de muros de cristal, puesto más de 817,546 metros cuadrados de duela y construido más de 12,000 cabinas telefónicas. WeWork hace todo por sí mismo: la búsqueda de locales, la construcción, el diseño de interiores. Incluso hace los miles de tirantes que sostienen los muros de vidrio que WeWork instala. Este año, el incremento de eficiencia tecnológica y el gigantesco poder de adquisición han reducido el costo de añadir un nuevo escritorio en 45%, a 8,550 dólares.

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Instalaciones en Singapur. Fotos: WeWork

Resolver el aspecto de la construcción parece fácil, en comparación con los problemas de recursos humanos que surgen cuando una empresa crece de dos personas a más de 2,000 en siete años. Neumann ha reclutado ejecutivos temporales del sector de bienes raíces, de la hospitalidad, de los medios y de tecnología, incluyendo al CFO Artie Minson (Time Warner), al presidente Rich Gomel (Starwood), a la coo Jennifer Berrent (WilmerHale), al vicepresidente Michael Gross (Morgan Hotels) y al jefe de producto Shiva Rajaraman (Spotify y YouTube).

Pero el crecimiento también ha traído muchos dolores de cabeza: una pelea pública con un sindicato de limpieza en 2015; documentos filtrados que muestran pronósticos más bajos en 2016; despidos que afectaron al 7% del personal ese mismo año y ex empleados que han demandado a la compañía, alegando que tenían exceso de trabajo y estaban mal pagados. En parte, como respuesta a estos problemas, recientemente McKelvey ha tomado el rol de “Jefe de cultura”, un título sutil e irónico para una compañía que reclama la cultura como la base de su producto. Él supervisa el departamento de Recursos Humanos, el entrenamiento, la capacitación, el sistema de compensaciones y los beneficios de miles de empleados contratados en todos los países, en todos sus idiomas y costumbres.

Neumann, por su parte, ha intercambiado un estilo machista y militar por una postura más profesional. “Se dio cuenta de que motivar con miedo no es efectivo. Solía pensar que el miedo era algo positivo”, dice McKelvey. “Adam comprende ahora que tratar a las personas con dignidad y respeto, y alimentarlas con energía positiva es una forma mucho mejor, y tiene una increíble habilidad para hacerlo”. Al preguntarle por este cambio, Neumann permanece un momento contemplando la superficie de su escritorio. “¿Cuántas organizaciones se sentirán cómodas con un cofundador que diga eso a un reportero? Estoy bien con eso; es justamente la especie de cultura de la que hablamos”.

Neumann dice que este cambio se lo debe a su esposa, Rebekah, quien trabajó como la primera directora de marca de WeWork y le señaló el defecto. Neumann se tomó esta crítica muy en serio. “Me reuní con mi maestro espiritual y fui a un terapeuta. Me di cuenta de que ser positivo no sólo ayuda a que todos se sientan mejor y que yo me sienta más feliz también, sino que la compañía funcionará mejor así”.

Doce minutos para convencer

Durante el tour de 12 minutos que convenció lo suficiente a Son para, eventualmente, firmar un cheque de 4,000 millones de dólares, Neumann tuvo el tiempo para presumir sólo un espacio: el centro de Investigación y Desarrollo de WeWork, el cual es parte Apple Store, y parte Home Depot. Laptops, pantallas táctiles y iPhones están conectados a las puertas, lámparas, accesorios y cerrojos. Hay un escritorio de prueba que, como un asiento de conductor, se ajusta a la configuración de altura guardada con el desplazamiento de una identificación. Junto a él, un prototipo de cabina de teléfono coincide con la iluminación y la temperatura según las preferencias del usuario. Un sistema de entrada sin llave, que cuesta unos 3,000 dólares, ha sido reemplazado por una versión de 400 dólares de WeWork, alimentado por una computadora Raspberry Pi de menor costo.

Instalaciones en Hamburgo. Fotos: WeWork

WeWork planea convertir cada oficina en un dispositivo gigante conectado que se adapte a cada usuario y envíe comentarios constantes a un centro de control. Para el vicepresidente de SoftBank, Ron Fisher, quien forma parte del Consejo Directivo de WeWork, este salto impulsa la inversión, ya que permite a WeWork escalar de manera eficiente a cientos de espacios y servir a millones de miembros. “Hicimos una enorme cantidad de modelos financieros: cómo pueden crecer, qué márgenes pueden generar, qué flujos de efectivo pueden crear”, dice.

Para Neumann, esta eficiencia impulsada por la tecnología se convertirá en un producto propio, algo así como un WeOS, que hará que WeWork sea indispensable, incluso para las empresas que no tienen interés en el trabajo colaborativo. Además, WeWork podrá diseñar, construir y ejecutar sus oficinas.

Los ingresos adicionales pueden venir del alquiler de tecnología Stack de WeWork y el personal de los administradores de la compañía, para fomentar la comunidad y mantener el espacio funcionando sin problemas. Para las empresas, es una forma de inyectar el ambiente de WeWork en oficinas sólidas. Para WeWork, el programa lleva el modelo de aligeramiento de activos un paso más allá, poniendo más énfasis en los arrendamientos de oficinas de mayor costo y riesgo a largo plazo.

Para lograr el WeOS como una continua expansión global, WeWork debe resolver lo que Neumann denomina “la pregunta del millón de dólares”: ¿Cómo mantener la sensación auténtica y artesanal en cada WeWork a medida que alcanza el tamaño de McDonald’s? “Debemos prestar atención a todo el espacio, a cada habitación, silla y mesa, para que se sienta inspirado e inspirador”, dice McKelvey. “Tenemos que capacitar a los miembros de nuestro equipo para que gestionen el espacio y promuevan la comunidad. Si hacemos todo eso, creamos esta energía positiva que inspira a las personas”.

Para Neumann, todo regresa al kibutz de su juventud. Recuerda que era difícil hacer amigos, al principio. Sin embargo, su familia tenía la única videocasetera del lugar, y Neumann, finalmente, consiguió que algunos niños fueran a su casa a ver películas. Pero, después, la videocasetera se fue. Su madre se la había llevado a una paciente de cáncer de 24 años, a quien le quedaba muy poco tiempo de vida.

“Los otros niños fueron extremadamente comprensivos y terminamos, de todas maneras, siendo amigos y juntándonos”, dice Neumann, tirando de su playera, mientras se ruboriza y se le inundan los ojos de lágrimas. “Lo gracioso fue que, pronto, todos nos olvidamos por completo de la videocasetera. Y, un día, dos meses después, llegamos a mi casa y el aparato había regresado. Nadie preguntó por qué”.

 

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